Выберите букву:

Искусство руководить без конфликтов - скачать бесплатно - Реферат

- Вы можете скачать эту работу совершенно бесплатно
Искусство руководить без конфликтов
 
Введение
Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва­ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст­ранить.
Итак, конфликт — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедлен­но разрешать, как только он возникает. В действительнос­ти даже в организациях с эффективным управлением неко­торые конфликты не только возможны, но даже жела­тельны.
Таким образом, конфликт может быть функциональ­ным и привести к повышению эффективности деятель­ности организации или дисфункциональным и привести к снижению группового сотрудничества и эффективнос­ти ее деятельности. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько правильно им управляют.
 
Типология конфликтов
Конфликты в са­мом общем виде могут квалифицироваться как кон­структивные (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива, личности.), т.е. с позитивным знаком и деструктив­ные (например, к стагнации, развалу кол­лектива, личности.), т.е. с негативным знаком.
 В зависимости от психологического состояния конф­ликтующих сторон конфликты бывают с высоким, уме­ренным эмоциональным напряжением и без эмоциональ­ного напряжения. Психология человека такова, что к борьбе он относится далеко не спокойно. Такие эмоции, как обида и злость, страх и гнев, возмущение и презрение, в значительной степени возбуждают человека и заставляют его вести противоборство с эмоциональным накалом и страстью. Эмоционально неуправляемые конф­ликты протекают в виде резкого и грубого разговора, пререканий и ссор. Под влиянием эмоций человек может допустить опрометчивый поступок, о котором впоследст­вии будет жалеть.
 Наблюдаемые в коллективах конфликты но­сят служебный и неслужебный характер. Служебные конфликты — это конфликты между начальником и подчиненным. Неслужебные конфликты касаются самых различных сторон деятельности коллектива. Это в основном межлич­ностные конфликты, в проявлении которых ведущее зна­чение имеют неумение людей взаимодействовать и об­щаться друг с другом, эмоциональная и интеллектуаль­ная несовместимость, недостатки характера.                                    
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик­тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.
Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одно­му человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Второй тип — межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый счи­тает, что должен убедить вышестоящее начальство выде­лить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкно­вение двух специалистов за осуществление своих проек­тов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
 Третий тип — конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынуж­ден принимать дисциплинарные меры, которые могут ока­заться непопулярными у подчиненных. Тогда группа мо­жет нанести ответный удар — изменить отношение к ру­ководителю.
Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также меж­ду профсоюзом и администрацией. Функциональные груп­пы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей.
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфлик­ты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонталь­ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание
Любой конфликт, будучи динамическим явлением, проходит следующие стадии: возникновение, существова­ние конфликта, поиск средств устранения конфликта и его затухание.                                                                                            
 Конфликт может возникнуть либо стихий­но, либо по чьей-то инициативе. Возникнув, он может сразу же угаснуть (кратковременный конфликт), про­должаться определенное время (длительный конфликт) или же зайти в тупик (затяжной конфликт). Длитель­ность конфликта обусловлена неумением противоборст­вующих сторон разрешить его, недостаточным взаимопо­ниманием или чрезмерной эмоциональностью партнеров, другими причинами.
Конфликт, как правило, нарушает нормальное течение жиз­ни коллектива. Вот почему весьма важно уметь предотвращать их, а если они все же возникли, то быст­ро и эффективно разрешать, стараясь при этом превра­щать их в мобилизующую, сплачивающую коллектив силу.
 
Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько методов управления конфликт­ными ситуациями, которые подразделяются на структур­ные и межличностные.
Структурными методами разрешения конфликтов яв­ляются:
- разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожи­дают от них, кто предоставляет и кто получает информа­цию, какова система полномочий и ответственности;
- использование координационных и интеграционных меха­низмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конф­ликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые груп­пы, совещания) между отделами;
- установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Анало­гичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать реше­ния, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
- использование системы вознаграждений. Сотрудники, ко­торые вносят свой вклад в достижение общеорганизаци­онных целей, помогают другим группам и стараются по­дойти к решению проблем комплексно, должны вознаг­раждаться. В то же время система вознаграждений не дол­жна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
   К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:
- метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возник­новение противоречий, не вступать в обсуждение вопро­сов, чреватых разногласиями;
- метод сглаживания. Руководитель старается избежать кон­фликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидар­ности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет веро­ятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;
- метод принуждения. Руководитель для того, чтобы зас­тавить принять свою точку зрения, использует власть. Не­достатками этого метода являются: подавление инициа­тивы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку пред­ставлена лишь одна точка зрения;
- метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелатель­ность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней ста­дии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
- метод решения проблемы. Руководитель, который пользу­ется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования под­твердили высокую эффективность данного подхода к уп­равлению конфликтной ситуацией.
В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными фактора­ми, влияющими на принятие решений, появление конф­ликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы.
Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых кол­лективах (группах) управляемы. Заметная роль в их пре­одолении принадлежит руководителям, менеджерам, кото­рые должны своевременно выявлять зарождающиеся конф­ликты и их разрешать.
 
Специфика стратегии компромисса
Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Один из возможных путей выхода из конфликта является стратегия компромисса.
Стратегия компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Но в компромиссе нет взаимно     удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа "невыигрыш - невыигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одно сторона имеет явные преимущества.
Метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелатель­ность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней ста­дии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив.
Бородкин Ф. М. считает, что цель (или цели) конфликта при компромиссе достигается, хотя и частично. О разумном компромиссе можно вести речь, когда исчерпаны все скрытые в ситуации возможности для более полного достижения целей    , либо когда реализация "программы максимума" сопряжена с непропорционально большим риском поражения. Однако, есть цели (например, защита ценностей), по отношению к которым действует принцип "все или ничего". Любой компромисс здесь равнозначен поражению. Разумный компромисс всегда предполагает оценку оппонентом благоприятных и неблагоприятных факторов в конфликтной ситуации, взвешивание всех "за" и "против", а так же собственных возможностей по изменению ситуации в нужном направлении. Взвешенная оценка своих возможностей и вытекающая из нее переоценка конфликтной ситуации "в свою пользу" приводят к постановке нереальных, завышенных целей в конфликте. Частичное достижение цели воспринимается самим оппонентом как поражение, приводят к отказу от разумных компромиссов и к неоправданному риску. Заниженная самооценка и связанная с ней переоценка благоприятных возможностей, которые представляет ситуация порождают готовность довольствоваться малым, идти на "неразумный" компромисс.
Компромисс - это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца.
Можно сделать вывод, что специфика стратегии компромисса заключается в том, что возможно два варианта решения конфликта - это действительно либо люди добившиеся компромисса, все-таки остаются каждый при своем мнении, а конфликт остается неразрешенным, при внешнем разрешении конфликта. То есть получается, что заключено            временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.
   Либо лучший вариант, когда конфликтующие стороны действительно прислушиваются к аргументам оппонента, т.е. конфликтующие стороны заключают соглашение на основе взаимных уступок. Конфликт в данном случае является полностью разрешенным, причем без серьезных последствий.
 
Заключение
Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практи­ки не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.
Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта. Стратегия компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.
 
Библиографический список

Андреева Г. М. Социальная психология – М., 1996
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 1989г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., 1998
Власова Н. И проснешься босом. Справочник по психологии управления: Ч.1,2,3 –М.: ИНФРА-М, 1994. –224 с.
Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента – М.: Инфра – М, 1998г.
Герчиков К. И. Менеджмент – М., 1997г
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика 1990г.
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…, М, Дело, 1993г.                              
Подоляк Я.В. Практические вопросы психологии - М, 1987г
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., Наука, 1993г

Наверх

www.webmoney.ru Яндекс цитирования Рейтинг@Mail.ru Студенческий Маяк © 2010 - 2012   ИП Каминская О.В. ОГРНИП 310774602801230
При использовании материалов активная ссылка на StudMayak.ru обязательна.