Выберите букву:

Управление временем и делегирование полномочий - скачать бесплатно - Реферат

- Вы можете скачать эту работу совершенно бесплатно
 

Управление временем и делегирование полномочий
 
Большинство руководителей чувствуют себя перегруженными. У них чересчур много проблем. И слишком часто они говорят о том, что им не хватает рабочего времени, тогда как их подчиненным нередко нечем его заполнить.
Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным подчас нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно рассмотрим структуру рабочего времени руководителя.
Проанализировав структуру рабочего времени руководителя, нужно отметить, что в ходе своей деятельности он вступает в отношения трех разных типов — с начальством, другими руководителями и подчиненными. Это позволяет разделить временной ресурс руководителя на три компонента:
·       Время руководителя, которым распоряжается его непосредственный руководитель, — часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Это время обязательно должно быть заполнено и оптимизировать его практически не возможно. Если сотрудник пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание.
·       Время, которое забирает система, — часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение работы и совместной координации с другими руководителями. Пренебрежение этой деятельностью также влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.
·       Время, которое руководитель тратит па собственные инициативы, — часть временного ресурса, которую руководитель расходует на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю этого запаса «съедают» подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные.
То, что остается, — время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать руководителя за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.
Чтобы согласовать между собой все составляющие, руководителю необходимо установить и поддерживать контроль содержания и расходования своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые руководством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие руководителю неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, — это время, затрачиваемое на общение и координацию работы подчиненных.
И тут основная задача руководителя — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет руководителю успешнее выполнять требования начальства и системы. И здесь надо указать на очень большую проблему управления - сотни драгоценных часов руководители теряют, решая проблемы своих подчиненных.
Сформулировав свои правила обращения с проблемами организации работы предприятия, руководитель создает инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя — время. Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций, ориентированных на высококонкурентные международные рынки, самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается.
Как выяснилось, делегирование полномочий подчиненным — сложная работа. Дело в том, что руководитель сможет предоставить нижестоящему исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если он уверен, что в подчиненного есть желание и умение действовать независимо. Но любой руководитель знает, что подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему. возможно. придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий дает плоды, только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. Руководителей необходимо поощрять за делегирование полномочий и обучение сотрудников — иначе реальные масштабы этого делегирования будут каждый раз зависеть от предпочтений тех или иных руководителей.
Но следует помнить, что предоставлять самостоятельность сотрудникам целесообразно только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Во многих случаях начальнику надо принять довольно жесткое решение, суть которого заключается в этой фразе «Верните проблему ее владельцу». На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки — под тем или иным предлогом снова и снова будет обращаться к руководителю за помощью.
Нежелание делиться полномочиями объясняется мыслью, укоренившейся в сознании каждого, что в этой жизни на всех отпущено лишь ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают к самоидентификации, сопоставляя себя с другими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию или славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). В руководителей есть полная свобода выбора принимать или не принимать проблемы подчиненных, оставив им полномочия. Однако на самом деле многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, они будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.
Так что же надо делать, чтобы решить извечную проблему правильного балансирования времени между руководителем и подчиненными? Следует ли бояться показаться уязвимым и замкнуть решения всех проблем на себе? Нет!
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от руководителя ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность руководителя, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
Обычно руководители не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния сотрудников. Такое соучастие сотрудников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, руководителям следует обеспечить соучастие сотрудников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие сотрудников.
Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание.
К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как руководители рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
При делегировании полномочий подчиненным руководители должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников.
Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Руководитель должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один руководитель вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
После делегирования полномочий и наделения сотрудника правами руководитель должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка руководителем своих излюбленных методов работы.
Использование методов, ущемляющих интересы других сотрудников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, руководитель должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Руководитель должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров руководителю трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
Руководителю нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если руководитель обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда руководители приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания.
Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, руководитель не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что руководитель делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.
В процессе обсуждений руководителям приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Руководитель должен пресекать такие попытки открыто и честно. Руководителям, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения.
Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет руководителю не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить сотрудников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав сотрудников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от руководителя.
Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, руководитель должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с руководителем.
Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом. Кроме этого правильная и эффективная организация процесса делегирования полномочий предоставляет руководителю значительно больше времени для решения стратегических заданий и избавляет его от рутины и решения проблем своих подчиненных.
 
 

Наверх

www.webmoney.ru Яндекс цитирования Рейтинг@Mail.ru Студенческий Маяк © 2010 - 2019   ИП Каминская О.В. ОГРНИП 310774602801230
При использовании материалов активная ссылка на StudMayak.ru обязательна.